Nog maar 7 maanden

Nog maar 7 maanden en dan ga ik op bouwreis met 14 dappere, lieve, betrokken, hardwerkende, enthousiaste vrouwen! Ik weet het, dat lijkt lang 7 maanden, maar de tijd vliegt en voor je het weet sta ik in te pakken….

In 2016 ging een lang gekoesterde wens van mij in vervulling. Ik ging mee op een bouwreis naar Guatemala. En wat was ik enthousiast over deze eerste bouwreis. Zo enthousiast dat ik dit minstens nog een keer wilde meemaken. Op vrijdag 11 mei 2018 is het dan zover! Dan ga ik naar Sri Lanka. Daar zal ik opnieuw met veel plezier mee helpen bouwen aan een degelijk en veilig onderkomen voor kinderen en hun verzorgers. In samenwerking met plaatselijke bouwlieden en met gebruik van lokale materialen. Dit geeft tevens een impuls voor de lokale economie.

Ik weet nog niet definitief waar we gaan bouwen, maar alles wijst erop dat het een project is aan de oostkust van Sri Lanka. En om daar te komen zouden we met de trein kunnen gaan, dwars door het land van linksonder naar rechtsboven. Prachtig lijkt me dat, hoewel het best een lange rit is van ca. 9 uur. Maar zeer de moeite waard, dus daar kijk ik naar uit.

In de tussentijd

Om een goed en veilig onderkomen te kunnen bouwen is natuurlijk geld nodig. Dit geld wordt bijeen gebracht door mij en mijn sponsoren. En die sponsoren, beste relaties, klanten, vrienden, familieleden, collega’s en kennissen… dat kunnen jullie zijn!

Dus draag je dit goede doel een warm hart toe? En wil je ook een steentje bijdragen aan de verbetering van de leefsituatie in Sri Lanka? Laat dan je hart spreken, sponsor nu! Elk bedrag, groot of klein, waardeer ik enorm. Met de button ‘sponsor mijn bouwreis’ via onderstaande link, kun je direct zelf een donatie achterlaten.

https://www.buildwithme.org/nl/profiel/i/14850/t/sandra_van_de_pol

Situatie

Ondanks dat de huisvestingssituatie in Sri Lanka verbetert, is de behoefte aan goede betaalbare woningen op het eiland groot. Veel gezinnen zijn ontheemd door het bijna 30-jarige conflict en er is nog steeds behoefte aan goede huizen. Veel van deze ontheemde families leven in hutjes gemaakt van platen. Een groot deel van de bevolking woont in overvolle huizen met beperkte toegang tot schoon water en goede sanitaire voorzieningen, maar ook zonder huis- of landeigendom. Ook de huisvesting van werknemers in de verschillende plantagesectoren zoals thee, rubber en kokosnoot zijn een punt van zorg. Het niveau van de armoede onder deze arbeiders is hoger dan het nationale gemiddelde, waardoor het onmogelijk is om fatsoenlijk onderdak te krijgen. Deze gezinnen zijn ook nog kwetsbaar voor aardverschuivingen tijdens de moesson maanden.

Mag ik op je hulp rekenen?

Lieve bouwgroet,

Sandra

Waarom falen sommige veranderingen, terwijl anderen wel succesvol zijn?

Wie herkent het niet? Je hebt een goede voorbereiding getroffen om een verandering te voltooien en gaandeweg het traject merk je dat het allemaal toch niet zo vlot loopt. Medewerkers beginnen te klagen en er ontstaan zelfs groepjes die duidelijk laten merken dat zij tegen de verandering zijn. Informele leiders infiltreren onaangekondigd team overleggen om managers en medestanders het vuur aan de schenen te leggen over de verandering. En bepalen hun eigen agenda. De productiviteit loopt sterk terug en de organisatie begint langzaam imagoschade te lijden richting hun stakeholders.

Maar hoe komt dit nu?

Een verandering is meestal een complex en moeilijk proces. Succes creëer je niet alleen door excellent projectmanagement. Het is juist de menselijke factor die bepalend kan zijn voor het succes. En dit geldt voor alle lagen in de organisatie. Een organisatie veranderd namelijk niet, mensen wel, op individuele basis. Het is dus belangrijk te realiseren hoe je het individu verbindt met de verandering in de organisatie. En hoe je individuele veranderingen kunt bewerkstelligen voor het bereiken van de organisatorische verandering.

Wat is er nodig om medewerkers mee te krijgen in de verandering?

Het ADKAR model als hulpmiddel. Dit is een effectieve tool voor het managen van verandering op individueel en/of groepsniveau. Het vertegenwoordigd vijf elementen van verandering die moeten worden bereikt voor een succesvolle uitkomst. Let op dat er ook nog sprake moet zijn van een goed uitgevoerde sponsoring! Daar kom ik later in een andere blog nog op terug.

ADKAR en de termen ‘Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement’ zijn geregistreerde handelsmerken van Prosci

De levenscyclus van ADKAR begint nadat een verandering is geïdentificeerd. Vanaf dat moment biedt dit model een kader en volgorde voor de menselijke kant van de verandering. De stappen staan in logische volgorde, op basis van hoe een persoon de verandering ervaart. Desire kan bijvoorbeeld nooit voor Awareness komen. Het is namelijk het besef van de noodzaak (Awareness) van verandering die ons verlangen stimuleert of onze weerstand tegen de verandering triggert. Bedenk hierbij ook dat niet iedereen in hetzelfde tempo veranderd!

ADKAR-assessment

Verandering is een individueel proces. Toch gebruik ik het model ook bij grote veranderingen op groepsniveau. Dit geeft mij direct inzicht waar de hele groep zich bevindt in de verandering en kan ik mijn interventies per groep aanpassen op wat voor die betreffende groep nodig is om de verandering alsnog succesvol uit te voeren. Hieronder een voorbeeld van groepsassessment op zes betrokken groepen bij een verandering.

Heb je vragen of wil je hier eens over sparren? Bel mij dan voor een vrijblijvend advies op 06 – 55 888 231. Ik help je graag verder.

Roderick Kramer, hoogleraar aan Stanford University, stelt dat alleen aan vertrouwen werken lastig is. Waar het om gaat is de integriteit te herstellen in de organisatie. Je kunt niet zomaar zorgen dat een ander je weer vertrouwt. Je moet weer een vertrouwenwekkende persoon of organisatie worden.

Een belangrijk element is transparantie

Daarvoor is een moreel standpunt nodig. Je geeft aan welk gedrag onacceptabel is en welk gedrag wordt verwacht. De lat moet opnieuw worden gelegd als het beeld waar de lat ligt in de organisatie vertroebeld is. Vervolgens moet de intentie van de leider of de organisatie worden geactualiseerd. Waar staan we voor? Waar willen we verantwoordelijkheid voor nemen? Geloofwaardig communiceren dat de leider oprecht en met alle inzet zal werken om de missie te realiseren is een volgende stap. Een belangrijk element in de communicatie is transparantie.

Laat je zien als mens

Vertrouwenwekkende leiders laten zien wie ze zijn en verschuilen zich niet achter een rol of functie. Ze communiceren niet alleen zakelijk, maar laten zich zien als mens. Ze nemen het voortouw door dingen over zichzelf te onthullen. Dat kan zijn door over de eigen drijfveren te vertellen, gevoelens over wat er is gebeurd te tonen en te laten zien waar hij (nog steeds) in gelooft. Belangrijk is dat leiders daarbij oprecht zijn en het niet beschouwen als een verplicht nummer.
Uit de reacties die deze leiders krijgen van klanten en medewerkers blijkt dat het de afstand verkleint en dat er meer bereidheid komt om op termijn het vertrouwen opnieuw te geven. De symbolische werking van zulke communicatie moet dan ook niet worden onderschat. Leiders geven voortdurend het voorbeeld. Daar zijn helaas niet lang alle leiders zich van bewust. Het gedrag van een leidinggevende is maatgevend voor het gedrag dat medewerkers menen zich te kunnen permitteren.

Geef het goede voorbeeld

Als de topman verantwoordelijkheid buiten zichzelf legt, voelen medewerkers zich gerechtigd dat ook te doen. Als de baas het niet zo nauw neemt met declaraties, waarom zouden medewerkers dat dan wel doen? Het vraagt veel zelfdiscipline om te gaan staan voor de waarden van de organisatie en je eigen belang daaraan ondergeschikt te maken. Iemand met een rechte rug en een sterke persoonlijkheid, die zich niet laat verleiden door snel gewin, maar bereid is om stap voor stap de integriteit terug te brengen. Wie dat kan, krijgt op termijn het vertrouwen van klanten en medewerkers terug.

Vertrouwenwekkend of niet?

Ex-neuroloog Jansen Steur die zijn excuses aanbiedt en in dezelfde zin zegt precies hetzelfde te doen als de situatie zich weer zou voordoen is volkomen ongeloofwaardig. BP topman Tony Hayward die na de olieramp in de Golf van Mexico klaagt dat hij zijn leven weer terug wil, maakt het wantrouwen alleen maar groter. Piet Moerland die oprecht getroffen is, juist bij de bank waar hij zo in gelooft, is meer vertrouwenwekkend.

Bron: www.hetnieuweorganiseren.org

De komende twee decennia’s zul je als leider flink op de proef gesteld worden. De traditionele veronderstellingen over werk komen onder grote drukt te staan en veel van deze veronderstellingen zullen voor een groot deel in de komende jaren overboord worden gezet. Het vertrouwen in leiders staat op een dieptepunt en de dagelijkse praktijk leert dat het wantrouwen nog steeds toeneemt.

Getalenteerde werknemers zullen samen met anderen een wereldwijd talentenpool creëren en steeds meer ruchtbaarheid geven aan hun behoeften en aspiraties. Een steeds toenemende transparantie van informatie zal degenen die de leiding hebben steeds meer onder kritische aandacht van het publiek brengen. Tegelijk begint generatie Y, teamleidende rollen over te nemen en deze mensen hebben specifieke behoeften ten aanzien van de manier waarop ze worden geleid en het soort werk dat ze graag doen.

Toenemende globalisering

Door de toenemende globalisering ontstaan nieuwe markten. En zal de concurrentiestrijd om zowel talenten als klanten heviger worden. Deze klanten en getalenteerde toekomstige werknemers zullen op zoek gaan naar producten en diensten die in verschillende opzichten innovatief zijn. Open innovatie wordt steeds belangrijker. Dergelijke innovatie maakt het mogelijk dat ideeën van werknemers en klanten een rol spelen bij het ontwikkelen van producten en diensten.

Organische structuur

Onder druk van technologie en globalisering zal de traditionele hiërarchische organisatie overgaan in een meer organische structuur. Werk wordt steeds meer in het kader van korte- of lange termijn projecten verricht, waarbij talent vanuit de hele onderneming wordt ingeschakeld. En waarbij in toenemende mate talenten uit eigen netwerken buiten de organisatie worden ingezet. Mensen zullen namelijk eerder geneigd zijn hun eigen onderneming op te bouwen dan dat ze in loondienst gaan werken.

De meeste ondernemingen zijn op basis van een ouder / kind verhouding met hun werknemers omgegaan. Zij beslisten waar het werk plaatsvond, wanneer mensen werkten, hoe ze werkten en waaraan ze werkten. Getalenteerde werknemers zullen steeds meer een relatie van volwassenen willen, waarin beslissingen over het werk ook door hen worden genomen.

Generatie Y

Omdat de leden van generatie Z steeds ouder worden zal een werkleven van meer dan zestig jaar de norm zijn. Generatie Y zal daarom steeds meer de nadruk leggen op zinvol werk dat bijdraagt aan hun eigen ontwikkeling. Zij willen een hoogwaardig werkleven creëren dat hen in staat stelt meer proactieve keuzes te maken over werk en leven. De zestig jaar van hun werkleven willen ze doorbrengen met sabbaticals, leren én werken als kerncomponenten. Hoe denk jij over de productiviteit van mensen die de zestig of zeventig gepasseerd zijn? En kun jij op die behoefte van flexibiliteit inspelen? Een dergelijk hoog niveau van individualisering en flexibiliteit zou tot chaos kunnen leiden. Er zal dan ook een toekomstbestendig HR-beleid worden verwacht, vooral met betrekking tot flexibel werken, geïndividualiseerde training en teamwerk.

Coöperatieve partnerschappen

Ten slotte is concurrentie voor veel ondernemingen de grondslag van succes geweest. In de toekomst zal concurrentievoordeel steeds meer voortkomen uit het vermogen om coöperatieve partnerschappen op te bouwen. Daardoor zal de capaciteit om een cultuur van samenwerking, vertrouwen en gelijkwaardigheid op te bouwen, centraal komen te staan. Het voorbeeld dat jij als leider hierin geeft is bepalend voor de totstandkoming van deze coöperatieve culturen.

Terwijl het van cruciaal belang is dat er toekomstbestendige strategieën worden gecreëerd, zullen werknemers in een steeds transparantere wereld inspiratie willen putten uit uw eigen gedrag. En al deze factoren zullen je steeds meer onder druk zetten.

Ben jij voorbereid?

Ben jij op deze toekomst voorbereid? Ben jij in staat om de complexe vaardigheden te selecteren en te ontwikkelen die nodig zijn om groepen en gemeenschappen van mensen te leiden die steeds uiteenlopender, virtueler en globaler worden? Kun jij volgelingen inspireren en een complexe verzameling van belanghebbenden tevreden stellen?

Geïnspireerd door: de Werkrevolutie van Lynda Gratton